自幼我們就被教導(dǎo)把問題加以分解,，把世界拆成片片段段來理解,。這顯然能夠使復(fù)
雜的問題容易處理，但是無形中,，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對“整體”的
連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串后果,。于是,，當(dāng)我們想一窺全貌時，便努力
重整心中的片段,，試圖拼湊所有的碎片,。但是就如物理學(xué)家鮑姆（David Bohm）所說的，
這只是白費力氣,；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片,，想要看清鏡中的真像。經(jīng)過一
陣子努力,，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖,。
這本書所提出的構(gòu)想與工具，就是要打破這個世界是由個別,、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造
的幻覺,。奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新,、進步的“學(xué)習(xí)型組織”,；在其中，大家得以不
斷突破自己的能力上限,，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果,，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式,，全
力實現(xiàn)共同的抱負(fù),，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。
學(xué)習(xí),，生命的泉源
財星雜志（Fortune）曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧,！九十年代最成功
的公司，將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司,�,！睔づ剖凸荆≧oyal Dutch／Shell）
企畫主任德格（Arie DeGeus）說：“惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對
手學(xué)習(xí)得更快的能力�,！碑�(dāng)世界更息息相關(guān),、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也更要增強,，才能
適應(yīng)變局,。企業(yè)不能再只靠像福特（Henry Ford）、史�,。ˋlfred P.Sloan）或華生
（ThomasJ.Watson）那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān),、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出
色的企業(yè),，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入,，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。
學(xué)習(xí)型組織是可能的,，因為每個人都是天生的學(xué)習(xí)者。我們不必教嬰孩學(xué)習(xí),，他們
生來就是出色的學(xué)習(xí)者——學(xué)習(xí)行走,、說話，甚至自己處理一些事情,。學(xué)習(xí)不僅是人類
的天性,，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經(jīng)驗：成為出色團體中的一分
子,；在這個團體中,，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任,、互補長短,，為共
同的大目標(biāo)全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果,。我曾遇見許多在運動,、表演藝術(shù)，或在企
業(yè)方面有過這一類團體經(jīng)驗的人,，其中有許多人說,，他們往后一直希望生命中能再擁有
這樣的美好經(jīng)驗。他們所體驗的,，就是一種學(xué)習(xí)型組織的雛型,。偉大的團體并不是從一
開始就成功，而是透過學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成果所致,。
全球企業(yè)正在形成一個共同學(xué)習(xí)的社會,。各行各業(yè)中由一家獨霸的局面，例如IBM、
柯達(dá)（Kodak）,、寶鹼（Procter＆Gamble）,、全錄（Xerox）等已不復(fù)獨領(lǐng)風(fēng)騷。特別
是在制造業(yè),，新興企業(yè)成長茁壯的例子愈來愈多,。美國與歐洲的公司師法日本公司、而
日本公司又師法韓國和歐洲的公司,。同時意大利,、澳洲、新加坡的公司現(xiàn)在都有很大的
改善,，并且產(chǎn)生全球性的影響力,。
使我們朝向?qū)W習(xí)型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力,，這種變化也是工業(yè)社
會演進的一部分,。人類的工作觀因物質(zhì)的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗
專家楊克洛維琪（DanielYankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達(dá)到目的之
手段）,，轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內(nèi)在價值”）,。漢諾瓦保險公司
（HanoverInsurance）的總裁歐白恩（BillO’Brien）說：“我們祖父輩一個星期工
作六天所賺的錢，只相當(dāng)于我們現(xiàn)在大多數(shù)人工作兩天的所得,。大家渴望建立比遮風(fēng)避
雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織,，而這種熱望將不竭止，直到理想實踐,�,！�
愈來愈多有這種想法的組織領(lǐng)導(dǎo)者（雖然仍是少數(shù)）開始意識到，他們的努力將是
這項深具意義的社會演進之一部分,。頂尖的赫門米勒（Herman Miller）家具公司總裁
賽蒙（EdwardSimon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義,？就我所見，
企業(yè)是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現(xiàn)象的團體,。但是首先,，我們必須去除
妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造和學(xué)習(xí)的障礙�,！�
或許大家現(xiàn)在才開始建立學(xué)習(xí)型組織最明顯的理由是,，我們現(xiàn)在才了解這樣的組織
所必須具備的能力。有很長的一段時間,，我們都好像在黑暗中摸索,，直到近來座清了發(fā)
展學(xué)習(xí)型組織的技術(shù)、知識和途徑,，才稍露曙光,。而精熟這幾項“修煉”,，是創(chuàng)造學(xué)習(xí)
型組織、揮別傳統(tǒng)威權(quán)控制型組織的先決要件,。
發(fā)明與創(chuàng)新
1903年12月,，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮(zhèn),，萊特兄弟發(fā)明了簡陋的飛
行器,，證實了動力飛行是可能的。飛機就此發(fā)明了,，但是再過三十年,，我們才發(fā)展出服
務(wù)一般民眾的航空業(yè)。
當(dāng)一個新的構(gòu)想在實驗室被證實可行的時候,，工程師稱之為“發(fā)明”
（invention）,，而只有當(dāng)它能夠以適當(dāng)?shù)囊?guī)模和切合實際的成本，穩(wěn)定地加以重復(fù)生
產(chǎn)的時候,，這個構(gòu)想才成為一項“創(chuàng)新”（innovation）,。有些創(chuàng)新，例如電話,、數(shù)位
電腦,、飛機等，都屬于“基礎(chǔ)創(chuàng)新”,。它們影響深遠(yuǎn)，有些創(chuàng)造出全新的產(chǎn)業(yè),，有些使
既有的產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變,。如果將此概念應(yīng)用在組織的演化及變革上，那么我們可以說,，
學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)被發(fā)明出來,，但是還沒有達(dá)到創(chuàng)新的地步。
在工程上,，當(dāng)一個構(gòu)想從發(fā)明演變成創(chuàng)新,，必定會經(jīng)歷各種配合技術(shù)聚合的階段。
這些關(guān)鍵技術(shù)往往都是在個別的范疇中單獨發(fā)展出來,，逐漸聚合,、相輔相成，才使得在
實驗室中被證明行得通的構(gòu)想,，成為實用的創(chuàng)新,。
萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導(dǎo)它進入商業(yè)航空的是麥道（McDonnell
Douglas）公司,。他們于1935年推出的DC—3,，是第一架在經(jīng)濟上滿足了商業(yè)航空,、在科
學(xué)上證實了空氣動力理論的飛機。在這三十年中（這是典型的基礎(chǔ)創(chuàng)新發(fā)展成熟所需時
間）,，無數(shù)的商用飛行實驗均失敗了,。就像學(xué)習(xí)型組織早期的實驗一樣，那時候的飛機
飛行很不可靠,，而且也沒有達(dá)到經(jīng)濟效益的適當(dāng)規(guī)模,。
DC—3是歷史上第一次融合了五項重要的技術(shù)而形成的一部成功飛行器。它們是：
可變間距螺旋槳,、伸縮起落架,、一種質(zhì)輕鑄造而成的機體構(gòu)造、輻射狀氣冷式引擎和擺
動副翼,。要成功飛行,，五項缺一不可。早一年推出的波音247,，便是因為少了擺動副翼,，
起飛與著陸都不穩(wěn)定。
學(xué)習(xí)型組織的五項修煉
今天,，在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里,，也有五項新技術(shù)正逐漸匯聚起來，使學(xué)習(xí)型組織演
變成一項創(chuàng)新,。雖然,，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關(guān),，對學(xué)習(xí)型組織之建立,，每
一項都不可或缺。我們稱這五項學(xué)習(xí)型組織的技能為五項修煉,。以下,，我們刻意將其中
的核心“第五項修煉”先行介紹。
第五項修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking）
當(dāng)烏云密布,、天色昏暗,，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風(fēng)雨過后,，地面
的流水將滲入好幾英里以外的地下水中,，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的
差距,，然而事實上它們都息息相關(guān),，且每次運行的模式相同，每個環(huán)節(jié)都相互影響,，這
些影響通常是隱匿而不易被察覺的,。惟有對整體,、而不是對任何單獨部分深入地加以思
考，你才能夠了解暴風(fēng)雨的系統(tǒng),。
企業(yè)和人類其他活動,，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動所牽連,，
彼此影響著,，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身為群體中的一小部分,，置身
其中而想要看清整體變化,，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統(tǒng)中某一片
段,，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決,。經(jīng)過五十年的發(fā)展，系
統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu),，它既具備完整的知識體系,，也擁有實用的工具，可幫
助我們認(rèn)清整個變化形態(tài),，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化,，開創(chuàng)新局。
雖然工具是新的,，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的,。我們的實驗顯示，小孩子
學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時非常迅速,。
第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個人的真正愿望,，集中精力，培養(yǎng)耐心,，
并客觀地觀察現(xiàn)實,。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ),。精熟“自我超越”的人,，能夠不斷實
現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般,，全
心投入,、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”,。組織整體對于學(xué)習(xí)的意愿與能
力,，植基于個別成員對于學(xué)習(xí)的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳
統(tǒng),。
遺憾的是,，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長,。這個領(lǐng)域是一片龐
大而尚未開發(fā)的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業(yè)的員工多半聰明,、受過良好的
教育,、充滿活力、全心全力渴望出人頭地,。但他們到了三十多歲時,，通常只有少數(shù)平步
青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時所有的企圖心,、使命感與興奮感,，對于工作，他們
只投入些許精力,，心靈幾乎完全不在工作上,。”這種組織設(shè)計所造成的個人生涯是多么
可悲,！
而且令人驚訝的是,，就個人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身,，超越自我,。
當(dāng)你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負(fù)面的,、想要除掉的人或事,。例如
他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”,。然而自我超越的修煉
壩,，是以厘清對我們真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢?/span>
這里,，最有趣的部分是：個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系,、個人與組織之間的相互
承諾，以及由一群“學(xué)習(xí)者”組成的企業(yè)所特有的精神,。
第二項修煉：改善心智模式
�,。↖mproving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界,，以及如何采取行動
的許多假設(shè),、成見，或甚至圖象,、印象,。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對
行為的影響,。例如,，對于常說笑話的人,，我們可能認(rèn)為他樂觀豁達(dá)；對于不修邊幅的人,，
我們可能覺得他不在乎別人的想法,。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可
以做,，也常是一種根深蒂固的心智模式,。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興
革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的,、強而有力的心智模式相抵觸,。
殼牌石油公司是第一家了解加速組織學(xué)習(xí)好處的大企業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)隱藏的心智模式
影響既深且廣,，尤其是當(dāng)它成為共有的心智模式時,。殼牌石油公司之所以能成功地度過
1970和八十年代石油危機的巨大沖擊，主要歸功于學(xué)習(xí)如何浮現(xiàn)管理者的心智模式,，并
加以改善,。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座,；到八十年代
末,，它已經(jīng)成了最強的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：“要在
變動的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調(diào)適與成長,，有賴組織化的學(xué)習(xí),，這是管理團體改變對公司、市
場與競爭者的共有心智模式的過程,。因此我們把企畫看成學(xué)習(xí),，而把公司整體企畫看作
組織化的學(xué)習(xí)�,！�
把鏡子轉(zhuǎn)向自己,，是心智模式修煉的起步；借此,，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象,，
使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加審視,。它還包活進行一種有學(xué)習(xí)效果的,、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)
的交談能力——有效地表達(dá)自己的想法,，并以開放的心靈容納別人的想法,。
第三項修煉：建立并同愿景
（Building Shared Vision）
如果有任何一項領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心,，那就是擁有＿種
能夠凝聚,、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力,。一個缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價值觀與使
命的組織,，必定難成大器,。IBM公司以“服務(wù)”，拍立得公司以“立即攝影”,；福特汽
車公司以“提供大眾公共運輸”,；蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織
共同努力的最高鵠的。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起,。
有了衷心渴望實現(xiàn)的目標(biāo),，大家會努力學(xué)習(xí)、追求卓越,，不是因為他們被要求這樣
做,，而是因為衷心想要如此。但是許多領(lǐng)導(dǎo)者從未嘗試將個人的愿景,，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞
組織的共同愿景,。共同的愿景也常以一個偉大的領(lǐng)袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機,。
但是,，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會選擇追求更高的目標(biāo),，而并非只暫時解決危機,。
組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉——注意我指的不是一本按部執(zhí)
行的手冊,，而是一套引導(dǎo)學(xué)習(xí)的原則,。
共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術(shù),，它幫助組織培養(yǎng)成員主動而
真誠地奉獻(xiàn)和投入,，而非被動的遵從。領(lǐng)導(dǎo)者在精熟此項修煉的過程中,，會得到同樣的
教訓(xùn)：一味試圖主導(dǎo)共同愿景（無論多么的有善意）會產(chǎn)生反效果,。
第四項修煉：團體學(xué)習(xí)（Teaml，Learing）
在一個管理團體中,，大家都認(rèn)真參與,，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體
的智商只有六十二,？團體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境,。然而我們知道團體確實能夠共
同學(xué)習(xí)；在運動、表演藝術(shù),、科學(xué)界,，甚至企業(yè)中，有不少驚人的實例顯示,，團體的集
體智慧高干個人智慧,，團體擁有整體搭配的行動能力。當(dāng)團體真正在學(xué)習(xí)的時候,，不僅
團體整體產(chǎn)生出色的成果,，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。
團體學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始,�,！吧疃葏R談”是一個團體的所
有成員，攤出心中的假設(shè),，而進入真正一起思考的能力,。希臘文中“深度匯談”（dia
－logos）指在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)較個人深入的見解,。有趣的是,，“深
度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人,，但是在現(xiàn)代社會中則
幾乎已完全喪失,。今天，人們重新發(fā)現(xiàn)“深度匯談”的原理與技巧,，并使它更適合現(xiàn)代
的需要,。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對話”不同,，我們在第十二章會詳
加介紹,。）
“深度匯談”的修煉也包括學(xué)習(xí)找出有礙學(xué)習(xí)的互動模式。例如“自我防衛(wèi)”的模
式往往根植于團體的互動中,，若未察覺,，則會妨礙組織學(xué)習(xí)。如果能以有創(chuàng)造性的方式
察覺它,，并使其浮現(xiàn),，學(xué)習(xí)的速度便能大增。
團體學(xué)習(xí)之所以非常重要,，是因為在現(xiàn)代組織中,，學(xué)習(xí)的基本單位是團體而不是個
人。除非團體能夠?qū)W習(xí),，組織便也無法學(xué)習(xí),。
日新又新,，不斷創(chuàng)造未來
學(xué)習(xí)型組織很像飛機或電腦等工程上的一項創(chuàng)新，而五項修煉便是這項創(chuàng)新工程中
缺一不可的技術(shù),。“修煉”（discipline）的境界并非靠強制力量或威逼利誘以致,，而
是必須精通整套理論,、技巧，進而付諸實行,。每習(xí)得一項修煉,，便更向?qū)W習(xí)型組織的理
想跨進一步。它跟藝術(shù),、工程等任何其他的修煉一樣,，有些人學(xué)得比較快，有些人較慢,，
但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧,。
學(xué)習(xí)是一個終身的過程。你永遠(yuǎn)不能說：“我們已經(jīng)是一個學(xué)習(xí)型組織”,，學(xué)得愈
多,，愈覺察到自己的無知。因而,，一家公司不可能達(dá)到永恒的卓越,，它必須不斷學(xué)習(xí)，
以求精進,。
組織能夠從專精獲得好處,，這完全不是一項新的想法。但是這五項修煉的專精不同
于其他較為人熟知的管理專精（例如會計,、財務(wù)管理等）,，它們是內(nèi)在的修煉，每一項
修煉都跟團體如何思考,、互動和共同學(xué)習(xí)息息相關(guān),。在這種意義上，它們比傳統(tǒng)的管理
專精更像藝術(shù)的專精,。以往人類從未透過整合新的修煉方法,，去建構(gòu)組織、增強組織革
新與創(chuàng)造的能力,，并設(shè)計政策與結(jié)構(gòu),。這或許是為什么有太多的企業(yè)只是風(fēng)光一時，然
后悄然回到平庸的行列之中,。
精通一項修煉絕不止于模仿某個模范,。一些所謂業(yè)界領(lǐng)袖的做法，常被視為新的管
理模式而被大加模仿。然而,，這樣做弊多于利,，這只會誤導(dǎo)組織，掉入片斷仿效與盲目
追隨的陷阱而已,。
五項科技技術(shù)的匯集創(chuàng)造了DC—3,，商業(yè)航空于焉開始。但是DC—3不是過程的結(jié)束,，
而是一個新興工業(yè)的先驅(qū),。同樣的，五項修煉的融合,，不是以締造一個學(xué)習(xí)型組織為最
終目的,，而是引導(dǎo)出一個實驗與進步的新觀念，使組織日新又新,、不斷創(chuàng)造未來,。
五項修煉的整合
融合五項修煉對成就學(xué)習(xí)型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作,，因
為要整合出一項新工具,，比單純個別應(yīng)用這些工具難多了。但同時,，這樣做所得到的回
報是無可衡量的,。
這是為什么系統(tǒng)思考是以上所提修煉中的第五項，它是整合其他各項修煉成一體的
理論與實務(wù),，防上組織在真正實踐時,，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風(fēng)
尚。少了系統(tǒng)思考,，就無法探究各項修煉之間如何互動,。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，
并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力,。
譬如,，如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述,，而對各方力
量如何整合運用,，缺乏深刻的理解；這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業(yè),，
發(fā)覺單有高唱入云的美景無法扭轉(zhuǎn)實際命運,。片段思考常使人們衷心相信愿望終將實現(xiàn)，
卻無法幫助我們探究隱藏在它背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)運作的巨大力量,。
但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿景”,、“改善心智模式”,、“團體學(xué)習(xí)”
與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力�,！敖⒐餐妇啊囵B(yǎng)成員對團體的長期
承諾,。“改善心智模式”專注于以開放的方式,，體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失,，“團體學(xué)習(xí)”
是發(fā)展團體力量，使團體力是超乎個人力量加總的技術(shù),�,！白晕页健眲t是不斷反照個
人對周遭影響的一面鏡子,；缺少自我超越的修煉,，人們將陷入“壓力一反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)
困境。
最后,，系統(tǒng)思考可以使我們了解學(xué)習(xí)型組織最重要的部分,，也就是以一種新的方式
使我們重新認(rèn)識自己與所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變，從將自己看作與世界分開,，轉(zhuǎn)變
為與世界連結(jié),；從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男?/span>
動如何造成問題,。學(xué)習(xí)型組織是一個促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境,，以及
如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說的：“給我一根夠長的杠桿,，我單手便可
以移動這個世界,。”
學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義
許多人被問起,，作為偉大團體一分子的經(jīng)驗是什么時,，最引人深思的回答是：覺得
自己屬于一個比自我強大的事物的感覺，也就是大伙兒心手相連,，共創(chuàng)未來的那種經(jīng)驗,。
對他們來說，作為真正偉大團體一分子的體驗,，是他們一生中最突出,、生命力完全發(fā)揮
的一段歲月。有些人竟其余生,，希望尋求重溫此種經(jīng)歷,。
在過去數(shù)百年來的西方文化中，有一個字很少被使用,，但卻可表達(dá)學(xué)習(xí)型組織的精
神,，這個字是metanoia,，意思是心靈的轉(zhuǎn)變。這十多年來在輔導(dǎo)企業(yè)時,，我們私底下原
先是用metanoicorganization來形容學(xué)習(xí)型組織的,。希臘文這個字的意思是心靈意念
的根本改變，一種“超覺”的經(jīng)驗,。在早期基督徒的傳統(tǒng)中,，這個字特指醒悟而直接覺
知至高無上的、屬于上帝的事物,。在夭主教的經(jīng)論中,，這個字被翻譯成“體悟生命的真
義”。
堂握metanoia的意義,，等于掌握“學(xué)習(xí)”的更深層的意義,，因為學(xué)習(xí)也包括心靈的
根本轉(zhuǎn)變或運作。然而學(xué)習(xí)在目前的用法上已經(jīng)失去了它的核心意義,。在日常用語上,，
學(xué)習(xí)已經(jīng)變成吸收知識，或者是獲得信息,，然而這和真正的學(xué)習(xí)還有好大一段距離,。
真正的學(xué)習(xí)，涉及人之所以為人此一意義的核心,。透過學(xué)習(xí),，我們重新創(chuàng)造自我。
透過學(xué)習(xí),，我們能夠做到從未能做到的事情,，重新認(rèn)知這個世界及我們跟它的關(guān)系，以
及擴展創(chuàng)造未來的能量,。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學(xué)習(xí),。
這就是學(xué)習(xí)型組織的真諦。對這樣的組織而言,，單是適應(yīng)與生存是不能滿足它的,。
組織為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，雖然是基本而必要的,，但必須與開創(chuàng)性的學(xué)習(xí)結(jié)合起來,，才
能讓大家在組織內(nèi)由工作中活出生命的意義。
目前,，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色,，朝這條路上走去。但學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域,，
仍然大部分有待開墾,。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度,。
將理論付諸實踐
五項修煉的發(fā)明匯集無數(shù)人實驗、研究以及分析所得的成果,。過去幾年來,，我在所
有的修煉上下苦功，在其理論架構(gòu)上去蕪存青,，并推動合作研究,，將它們推廣到世界各
地的企業(yè)。
1970年,，當(dāng)我進入麻省理工學(xué)院讀研究生時,，我已有如下的深切體認(rèn)：人類目前所
面臨的大多數(shù)問題，是因為無法處理周遭日益復(fù)雜的系統(tǒng)所致,。直到現(xiàn)在,，我仍抱持此
一觀點。軍備競賽,、環(huán)境危機,、國際毒品交易,、未開發(fā)國家的貧困,，以及美國多年來的
預(yù)算赤字與貿(mào)易逆差，在在都證實人類的問題變得愈來愈復(fù)雜,，且息息相關(guān),。記得剛進
麻省理工學(xué)院不久，我便被佛睿思特（Jay Forrester）的研究工作所吸引,。他是一位
電腦的先驅(qū),，后來轉(zhuǎn)而發(fā)展他稱之為“系統(tǒng)動力學(xué)”（system dynamics）的領(lǐng)域。佛
睿恩特認(rèn)為,，許多嚴(yán)重的公共問題,，從都市的日益惡化到全球生態(tài)的威脅，都肇因于原
先立意甚佳的政策,。這些問題其實是處在一種復(fù)雜的系統(tǒng)中,；這類系統(tǒng)會誘使政策的制
訂者在試圖解決這些問題時，誤將重點放在治療問題的癥狀,，而非根本病因,。這樣雖然
能夠產(chǎn)生短期的效益，但就長期而言,，病因惡化,，藥也不得不愈下愈重，造成更嚴(yán)重的
問題,。
我開始攻讀博士時,，對于企業(yè)管理毫無興趣,。我總覺得，解決重大問題必須靠政府
的公共部門,。但當(dāng)有些企業(yè)界領(lǐng)袖夾麻省理工學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時,，我才發(fā)覺他們都是富于
思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問題,。他們致力于建立新型的組織
——分權(quán),、打破科層的組織、注重員工的福拉與成長,，并能兼顧公司利潤,。目前已有些
人以自由和責(zé)任作為核心價值觀，發(fā)展出全新的企業(yè)經(jīng)營理念,，還有些人設(shè)計出創(chuàng)新型
的組織,。這些企業(yè)擁有公共部門所欠缺的實驗與創(chuàng)新能力。漸漸的,，我體認(rèn)到為什么在
一個開放的社會中,，企業(yè)是創(chuàng)新之所在，他們有公共部門所缺乏的實驗和創(chuàng)新的自由,。
而且大多數(shù)企業(yè)的實驗與創(chuàng)新,，基本上都要接受市場嚴(yán)格的考驗，方得以保存,。
至于為什么他們對系統(tǒng)思考感到興趣,？有些是因為在嘗試過五花八門的管理新論之
后，卻未見真正的成效,。例如為了加強團體精神,，同仁一起急流泛舟，但是回到公司后,，
那些對于企業(yè)問題根深蒂固的想法與歧見,，卻仍然絲毫未變。有些則是受困于長久以來
組織中一些令人倍感無奈的現(xiàn)象,。例如,，發(fā)生危機的時候，人人團結(jié)在一起,，等到情形
有所改善,，就又渙散如昔。又如有些企業(yè)在開始時快速成長,、興旺成功,，而且盡其所能
善待顧客與員工，隨后情況卻急轉(zhuǎn)直下,，陷入某種無止境的惡性循環(huán)中,，愈救愈糟,。還
有一些則是相當(dāng)令人困惑的現(xiàn)象，譬如企業(yè)內(nèi)某個部門所做的決策,，結(jié)果使整個企業(yè)產(chǎn)
生大風(fēng)暴,。然而，系統(tǒng)思考卻能幫助我們認(rèn)清這些難題真正的癥結(jié)所在,。
漸漸的,，人們開始相信系統(tǒng)思考這項工具確實能夠使企業(yè)改觀。但在輔導(dǎo)不同企業(yè)
的經(jīng)驗中,，我發(fā)現(xiàn)只有系統(tǒng)思考這項工具還不夠,，另外需要培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)者來執(zhí)行及
運用它，才能發(fā)揮系統(tǒng)思考的巨大功效,。對于如何培養(yǎng)這種新的領(lǐng)導(dǎo)者,，在七十年代中
期，才開始有初步的想法�,，F(xiàn)在在我們麻省理工學(xué)院的研究小組,，經(jīng)由三位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)
者孜孜不倦的努力下，這個構(gòu)想正逐漸具體化：他們是漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩,，
赫門米勒家具公司的總裁賽蒙,，與類比元件公司（Analog Devices）的總裁史塔達(dá)
（Ray Stata）。他們?nèi)藚⒓游覀兊难芯坑媱澮延泻脦啄�,，他們的公司在企業(yè)界都極
具創(chuàng)新性與影響力,。目前加入研究工作的還有蘋果電腦公司,、福特汽車公司,、拍立得公
司、殼牌石油公司,，以及全美房地產(chǎn)公司（TrammellCrow）的許多領(lǐng)導(dǎo)者,。
給所有的學(xué)習(xí)者
過去十一年來，我也在創(chuàng)新顧問公司（InnovationAssodates）發(fā)展與王持“領(lǐng)導(dǎo)
與超越”（Leadershipand Mastery）研習(xí)營,，把麻省理工學(xué)院所發(fā)展出的幾項修煉,，
結(jié)合創(chuàng)新顧問公司所發(fā)展出的建立共同愿景與自我超越兩項修煉，推介給各行各業(yè)的人
士,。已經(jīng)有4000名以上的管理者參加過此一研習(xí)營,。開始的時候，我們將焦點放在公司
高級主管身上,，但是很快就發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)思考,、自我超越、共同愿景這些基本修煉,，對教師,、
公共行政人員,、學(xué)生及為人父母者都有用。事實上,，每個人都可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的重要角
色,，都可應(yīng)用所習(xí)得的修煉，去發(fā)展所置身組織創(chuàng)造未來的潛能,。大家一致的體認(rèn)是,，
要發(fā)展自己和組織的能力，必須要經(jīng)由真正的學(xué)習(xí),。
這本書是為所有的學(xué)習(xí)者而寫的,，特別是那些對共同學(xué)習(xí)的藝術(shù)與實務(wù)感到興趣的
人。
對管理者來說,，這一本書應(yīng)當(dāng)有助于認(rèn)清,，學(xué)習(xí)型組織的建立不是一種神妙和高不
可及的藝術(shù)，而是有其具體可行的做法,、技巧,，與經(jīng)由不斷修煉便能熟能生巧的一種藝
術(shù)。